Hubungan Pelaksanaan Kerja dan Kepuasan Kerja

Hubungan antara pelaksanaan kerja dan kepuasan kerja sudah pasti menjadi hal yang sangat penting. Cara seorang karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya, sangat dipengaruhi oleh lingkungan kerja dan hal tersebut akan memengaruhi kepuasan kerja yang dirasakan oleh karyawan tersebut. Selain dipengaruhi oleh faktor luar, faktor dari dalam diri seorang karyawan juga sangat berpengaruh. Motivasi yang dimiliki oleh seorang karyawan dalam mengerjakan pekerjaannya haruslah tinggi. Sehingga karyawan tersebut dapat mempertahankan produktivitasnya dan dapat bekerja kepada sebuah perusahaan dalam waktu yang lama.

Kepuasan kerja juga penting untuk aktualisasi, karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kematangan psikologis, dan pada gilirannya akan menjadi frustasi. Karyawan yang seperti ini akan sering melamun, mempunyai semangat kerja yang rendah, cepat lelah dan bosan, emosi tidak stabil, sering absen dan melakukan kesibukan yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan yang harus dilakukan. Sedangkan karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja biasanya mempunyai catatan kehadiran dan perputaran kerja yang lebih baik, kurang aktif dalam kegiatan serikat karyawan, dan kadang-kadang berprestasi bekerja lebih baik daripada karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja. Oleh karena itu kepuasan kerja mempunyai arti penting baik bagi karyawan maupun perusahaan, terutama karena menciptakan keadaan positif di dalam lingkungan kerja perusahaan.

Mencegah dan Mengatasi Ketidakpuasan Kerja

Hal terpenting untuk mencegah dan mengatasi ketidakpuasan kerja adalah menjaga semua faktor yang mendukung kepuasan kerja agar tidak hilang. Misalnya menjaga suasana lingkungan kerja tetap kondusif, menjaga kebersihan tempat kerja, menjalin komunikasi atau hubungan yang baik dengan rekan kerja, serta hal lainnya. Pengukuran kepuasan kerja juga dapat membantu pemimpin perusahaan untuk mengetahui apakah pekerjanya merasa puas atau tidak, berdasarkan faktor-faktor yang ada. Sehingga faktor yang menjadi pemicu ketidakpuasan kerja tersebut dapat dievaluasi secepat mungkin.

Pengertian Job Enrichment

Job Enrichment merupakan upaya untuk memotivasi karyawan dengan memberi mereka kesempatan untuk menggunakan berbagai kemampuan mereka. Ini adalah ide yang dikembangkan oleh psikolog Amerika. Job enrichment adalah memberikan tugas dan tanggung jawab lebih besar pada karyawan dan menambah pekerjaan dalam hal kualitas, atau kompleksitasnya. Misalnya, seorang teknisi yang biasanya menangani mesin, kemudian ditugaskan untuk menangani mesin baru yang lebih kompleks.

Job enrichment adalah teknik yang secara perilaku berusaha membangun motivator psikologis sebagaimana digambarkan dalam two-factor theory Herxberg.

Khususnya program pengayaan pekerjaan berusaha untuk memberikan pekerja otoritas lebih dalam perencanaan kerja dan mengontrol kecapatan dan prosedur yang digunakan dalam melakukan pekerjaan. Contoh yang dilakukan adalah menggunakan test group dan control group. Test group diberikan kepercayaan menandatangani dengan menggunakan namanya kepada surat-surat yang mereka siapkan, mendorong mereka menjadi tenaga ahli dalam masalah-masalah yang mereka hadapi, menjadikan mereka akuntabel terhadap kualitas pekerjaan mereka. Setelah enam bulan, kualitas test group, sikap, produktivitas naik, keterlambatan, absent, dan biaya kerja menurun. Di lain pihak, kinerja kontrol group tetap sama. Tetapi, job enrichment bukan tanpa resiko, mereka yang melakukannya tanpa determinasi yang kuat untuk melakuakn dengan benar akan gagal. Untuk itu diperlukan juga untuk mempertimbangkan dimensi-dimensi pekerjaan inti.

Seperti layaknya solusi-solusi lain di dunia kerja, Job Enrichment tentu saja tidak dapat dianggap obat yang dapat menyembuhkan segala jenis penyakit. Secara khusus Landy (1989) menyebutkan bahwa Job Enrichment justru dapat merugikan para pekerja yang telah terstimulasi secara optimal dalam pekerjaannya. Pekerja yang telah optimal seperti ini akan mengalami overstimulasi jika pekerjaannya disertakan dalam program Job Enrichment (Landy, 1989). Karena Contoh Kasus kita di atas lebih banyak mencakup pekerja yang mendapatkan tugas yang mudah dan repetitif, Job Enrichment sangat cocok untuk diterapkan. Lebih baik lagi jika program ini digabungkan dengan Penetapan Target, sehingga target yang ditetapkan dapat dirancang sesuai dengan pekerjaan yang telah melalui program Job Enrichment.

Langkah-Langkah Job Enrichment

Begitu banyak pekerjaan sangat membosankan dan monoton dan apa yang dapat dilakukan untuk membuat pekerjaan yang ditawarkan lebih memuaskan, dengan mengurangi biaya perekrutan, meningkatkan retensi staff yang berpengalaman dan memotivasi mereka untuk tampil di tingkat yang tinggi. Salah satu faktor kunci dalam design pengayaan pekerjaan (job enrichment) menurut Stphen P. Robbins (2003), sebagai berikut:

1.    Menggabungkan Tugas

Gabungan berbagai bentuk aktivitas kerja untuk memberikan yang lebih menantang dan kompleks pada tugas pekerjaan. Hal ini memungkinkan pekerja untuk menggunakan berbagai macam keterampilan, variasi tugas yang dapat membuat pekerjaan terasa lebih bermakna dan penting. Hal ini meningkatkan keanekaragaman dan identitas tugas.

2.    Menciptakan Unit Kerja Alami

Salah satu cara memperkaya pekerjaan adalah melalui pembentukan unit kerja yang alami dimana pegawai mendapatkan kepemilikan pekerjaan. Unit kerja berarti bahwa tugas pekerja dilakukan sama, mengartikan dan mengidentifikasi seluruhnya. Kenaikan pekerjaan pada setiap pekerja menunjukkan kemungkinan bahwa pekerja akan meninjau pekerjaannya yang berarti dan penting yang tidak begitu relevan dan membosankan.

3.      Menampilkan Hubungan Pelanggan

Pekerja sangat jarang kontak dengan pengguna produk ataupun jasanya. Jika hubungan tersebut dapat dibangun, komitmen kerja dan motivasi biasanya akan meningkat. Hal ini meningkatkan keanekaragaman otonomi, dan umpan balik bagi karyawan.

4.    Memperluas Pekerjaan Vertikal

Ketika kesenjangan (gap) antara “melakukan” dan “mengontrol” dikurangi “vertical loading” terjadi, khususnya tanggung jawab yang sebelumnya merupakan tanggung jawab manajemen sekarang didelegasikan kepada pegawai sebagai bagian dari pekerjaan mereka. Ketika pekerjaan dibebani secara vertikal, otonomi naik, pekerja merasa tanggung jawab personal dan akuntabilitas untuk outcomes/dampak dari usaha mereka.

5.      Membuka Saluran Feedback

Dengan meningkatkan umpan balik, pekerja tidak hanya belajar bagaimana sebaiknya mereka menyamakan pekerjaannya, tetapi hanya dengan memeperbaiki kinerja mereka, memperburuk atau mengulang pada tingkat yang tetap. Idealnya umpan balik ini menyangkut kinerja yang dapat diterima langsung seperti pekerja melakukan pekerjaannya dan perlu kebiasaan dasar manajemen

Pertimbangan Melakukan Job Enrichment

Agar perusahaan dapat terus hidup dan bertahan lama, maka pekerja yang bekerja untuk perusahaan tersebut perlu diberikan program redesign pekerjaan seperti job enrichment. Dengan job enrichment, produktivitas pekerja bisa ditingkatkan sehingga pekerja tidak merasa monoton dengan pekerjaannya. Para pemegang kekuasaan perlu cermat dalam melihat siapa saja pekerja yang berpotensi dan perlu mendapatkan program job enrichment.

Ada lima dimensi inti dari sebuah pekerjaan yang mempengaruhi job enrichment biasanya memberikan kontribusi kepada orang-orang yang menikmati pekerjaan menurut Greenberg dan Baron:

1.    Skill Variety

Meningkatkan jumlah individu keterampilan yang digunakan ketika melakukan pekerjaan.

2.    Task Identity

Mengaktifkan orang untuk melakukan pekerjaan dari awal sampai akhir.

3.    Task Significance

Memberikan pekerjaan yang memiliki dampak langsung terhadap organisasi atau para stakeholder.

4.    Autonomy

Meningkatkan tingkat pengambilan keputusan, dan kebebasan untuk memilih bagaimana dan ketika pekerjaan selesai.

5.    Feedback

Meningkatkan jumlah pengakuan untuk melakukan pekerjaan dengan baik, dan mengkomunikasikan hasil karya orang.

Daftar Pustaka:
Robbins, Stephen. P. (2006). Perilaku organisasi, edisi Bahasa Indonesia. Klaten: PT INT AN SEJATI.
Marihot, Manullanh M.M., M.Sc, Drs. 2004. Manajemen Personalia. Yogyakarta: Gajah Mada UniversityPress
Wijayanto, D. (2012). Psikologi manajemen. Jakarta: PT Gramedia Pustaka.

http://vibiznews.com/journal.php?id=71&page=strategic

1.             Teori Harapan dan implikasi praktisnya

Dalam istilah yang lebih praktis, teori pengharapan, mengatakan seseorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang tinggi bila ia menyakini upaya akan menghantar ke suatu penilaian kinerja yang baik  (Victor Vroom dalam Robbin 2003:229).

Karena ego manusia yang selalu menginginkan hasil yang baik baik saja, daya penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang terkandung dari harapan yang akan diperolehnya pada masa depan (Hasibuan 2001:165).

Apabila harapan dapat menjadi kenyataan, karyawan akan cenderung meningkatkan gairah kerjanya. Sebaliknya jika harapan tidak tercapai, karyawan akan menjadi malas.

Teori ini dikemukakan oleh Victor Vroom yang mendasarkan teorinya pada tiga konsep penting:

a.    Harapan (expentancy)

Suatu kesempatan yang diberikan terjadi karena prilaku .Harapan merupakan propabilitas yang memiliki nilai berkisar nol yang berati tidak ada kemungkinan hingga satu yang berarti kepastian.

b.   Nilai (Valence)

Akibat dari prilaku tertentu mempunyai nilai atau martabat tertentu (daya atau nilai motivasi) bagi setiap individu tertentu.

c.    Pertautan (Inatrumentality)

Persepsi dari individu bahwa hasil tingkat pertama akan dihubungkan dengn hasil tingkat ke dua.Vroom mengemukakan bahwa pertautan dapat mempunyai nilai yang berkisar antara –1 yang menunjukan persepsi bahwa tercapinya tingkat ke dua adalah pasti tanpa hasis tingkat pertama dan tidak mungkin timbul dengan tercapainya hasil tingkat pertama dan positip satu +1 yang menunjukan bahwa hasil tingkat pertama perlu dan sudah cukup untuk menimbulkan hasil tingkat ke dua.

2.                  Teori Tujuan dan Implikasi Praktisnya

Teori tujuan mencoba menjelaskan hubungan-hubungan antara niat atau intentions (tujuan-tujuan dengan prilaku), pendapat ini digunakan oleh Locke. Teori ini memiliki aturan dasar, yaitu penetapan dari tujuan-tujuan secara sadar. Menurut Locke, tujuan-tujuan yang cukup sulit, khusus dan pernyataannya yan jelas dan dapat diterima oleh tenaga kerja, akan menghsilkan unjuk kerja yang lebih tinggi daripada tujuan-tujuan tidak khusus, dan yang mudah dicapai. Hasil penelitian Edwin Locke dan rekan-rekan (1968), menunjukkan efek positif dari teori tujuan pada prilaku kerja.

Penetapan tujuan memiliki empat macam mekanisme:

1)        Tujuan adalah yang mengarahkan perhatian

2)        Tujuan adalah yang mengatur upaya

3)        Tujuan adalah meningkatkan persistensi

4)        Tujuan adalah menunjang strategi untuk dan rencana kegiatan

Kesimpulan

Dari penjelasan diatas mengenai Teori Harapan dan implikasi praktisnya serta Teori Tujuan dan Implikasi Praktisnya dapat disimpulkan bahwa teori pengharapan mengatakan seseorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang tinggi bila ia menyakini upaya akan menghantar ke suatu penilaian kinerja yang baik sedangkan teori tujuan mencoba menjelaskan hubungan-hubungan antara niat atau intentions (tujuan-tujuan dengan prilaku).

Sumber:

Leavitt, J.H., 1992 Psikologi Manajemen. Jakarta: Penerbit Erlangga

http://andiani-nitnoet.blogspot.co.id/2013/12/mempengaruhi-perilaku-kekuasaan-teori.html

1. Pengertian Motivasi

            Motif berasal dari bahasa Latin movere yang berarti bergerak arau bahasa Inggrisnya move. Motif diartikan sebagai kekuatan yang terdapat dalam diri organisme yang mendorong untuk berbuat (driving force). Motif tidak berdiri sendiri tetapi saling berkaitan dengan faktor-faktor lain, baik faktor eksternal (misalnya ingin belajar dengan baik agar mendapatkan lapangan pekerjaan dengan gaji yang baik), maupun faktor internal (lapar ingin makan, haus ingin minum). Hal-hal yang mempengaruhi modif disebut motivasi.

            Jadi motivasi adalah keadaan dalam diri individu atau organisme yang mendorong perilaku ke arah tujuan (Walgito, 2004: 220). Sedang menurut Plotnik (2005: 328), motivasi mengacu pada berbagai faktor fisiologi dan psikologi yang menyebabkan seseorang melakukan aktivitas dengan cara yang spesifik pada waktu tertentu.

2. Teori Drive-Reinforcement dan Implikasi Praktisnya

Pengertian Teori Drive

Teori ”drive” bisa diuraikan sebagai teori-teori dorongan tentang motivasi, perilaku didorong ke arah tujuan oleh keadaan-keadaan yang mendorong dalam diri seseorang atau binatang. Contohnya., Freud ( 1940-1949 ) berdasarkan ide-idenya tentang kepribadian pada bawaan, dalam kelahiran, dorongan seksual dan agresif, atau drive (teorinya akan diterangkan secara lebih detail dalam bab kepribadian). Secara umum, teori-teori drive mengatakan hal-hal berikut: ketika suatu keadaan dorongan internal muncul, individu di dorong untuk mengaturnya dalam perilaku yang akan mengarah ke tujuan yang mengurangi intensitas keadaan yang mendorong. Pada manusia dapat mencapai tujuan yang memadai yang mengurangi keadaan dorongan apabila dapat menyenangkan dan memuaskan. Jadi motivasi dapat dikatakan terdiri dari:

a. Suatu keadaan yang mendorong

Perilaku yang mengarah ke tujuan yang diilhami oleh keadaan terdorong

b. Pencapaian tujuan yang memadai

Pengurangan dan kepusaan subjektif dan kelegaan ke tingkat tujuan yang tercapai

Kesimpulan

Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa pengertian motivasi dalam belajar merupakan segala daya penggerak di dalam diri siswa yang muncul terhadap kegiatan yang akan menjamin kelangsungan dalam belajar dan mengarahkan pada kegiatan belajar pula sehingga terwujudnya tujuan kegiatan belajar yang dikehendaki. Dorongan seseorang dalam belajar merupakan kekuatan mental untuk melakukan kegiatan dalam memenuhi segala harapan dan dorongan inilah yang menjadi pencapaian tujuan tersebut.

DAFTAR PUSTAKA:

Basuki, Heru. (2008). Psikologi umum. Jakarta: Universitas Gunadarma

Leavitt, J.H., 1992 Psikologi Manajemen, Alih Bahasa Zarkasi, M., Jakarta: Penerbit Erlangga

1.      MODERN CHOICE APPROACH TO PARTICIPATION (VROOM &  YETTON)

Beberapa orang dalam hidupnya mengenal banyak orang, tetapi hanya sedikit teman sejati. Teman sejati akan didapat dengan ketulusan hati, kepribadian serta rasa tanggung jawab bukan dari kesempatan, nasib baik ataupun dari potensi duniawi. Seorang  berkepribadian ekstrover mungkin mempunyai peluang untuk mengenal banyak orang karena mereka lebih berorientasi ke dunia luar.

Dalam suatu pekerjaan terutama yang menuntut team work/ kelompok kerja didalamnya harus saling sejalan, sependapat atau mungkin juga satu karakter yang sama, walaupun dengan banyak ide yang berbeda tetapi tetap satu. Disini pemimpin dalam team work itu harus cerdas dan cermat, dalam pengambilan keputusan, membuat suasana salalu hidup dan bervariatif agar bisa menghasilkan sesuatu yang luar biasa. Team work ini bisa kita temukan dalam pekerjaan seperti, entertainment, peneliti, konsultan / pengacara, dan yang lainnya.

Studi kepemimpinan jenis ini memfokuskan perhatiannya pada kecocokan antara karakteristik watak pribadi pemimpin, tingkah lakunya dan variabel-variabel situasional. Kalau model kepemimpinan situasional berasumsi bahwa situasi yang berbeda membutuhkan tipe kepemimpinan yang berbeda, maka model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas, yakni pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau variabel situasional dengan watak atau tingkah laku dan kriteria kinerja pemimpin (Hoy and Miskel 1987).

2.      Contingency theory of Leadership dari Feidler

Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi karena model tersebut beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan (leadership style) dan kesesuaian situasi (the favourableness of the situation) yang dihadapinya. Menurut Fiedler, ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiga faktor ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin. Ketiga faktor tersebut adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan (leader-member relations), struktur tugas (the task structure) dan kekuatan posisi (position power).

Hubungan antara pemimpin dan bawahan menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin itu dipercaya dan disukai oleh bawahan, dan kemauan bawahan untuk mengikuti petunjuk pemimpin. Struktur tugas menjelaskan sampai sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan sampai sejauh mana definisi tugas-tugas tersebut dilengkapi dengan petunjuk yang rinci dan prosedur yang baku. Kekuatan posisi menjelaskan sampai sejauh mana kekuatan atau kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin karena posisinya diterapkan dalam organisasi untuk menanamkan rasa memiliki akan arti penting dan nilai dari tugas-tugas mereka masing-masing. Kekuatan posisi juga menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin (misalnya) menggunakan otoritasnya dalam memberikan hukuman dan penghargaan, promosi dan penurunan pangkat (demotions).Model kontingensi yang lain, Path-Goal Theory, berpendapat bahwa efektifitas pemimpin ditentukan oleh interaksi antara tingkah laku pemimpin dengan karakteristik situasi (House 1971). Menurut House, tingkah laku pemimpin dapat dikelompokkan dalam 4 kelompok: supportive leadership(menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan bawahan dan menciptakan iklim kerja yang bersahabat), directive leadership (mengarahkan bawahan untuk bekerja sesuai dengan peraturan, prosedur dan petunjuk yang ada), participative leadership (konsultasi dengan bawahan dalam pengambilan keputusan) dan achievement-oriented leadership (menentukan tujuan organisasi yang menantang dan menekankan perlunya kinerja yang memuaskan).

3.      Path Goal Theory

Menurut Path-Goal Theory, dua variabel situasi yang sangat menentukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada. Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan modelmodel sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi, namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpin dan variabel situasional.

Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif karena efek positif yang mereka berikan terhadap motivasi para pengikur, kinerja dan kepuasan. Teori ini dianggap sebagai path-goal karena terfokus pada bagaimana pemimpim mempengaruhi persepsi dari pengikutnya tentang tujuan pekerjaan, tujuan pengembangan diri, dan jalur yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan (Ivancevich, dkk, 2007:205).

Dasar dari path goal adalah teori motivasi ekspektansi. Teori awal dari path goal menyatakan bahwa pemimpin efektif adalah pemimpin yang bagus dalam memberikan imbalan pada bawahan dan membuat imbalan tersebut dalam satu kesatuan (contingent) dengan pencapaian bawahan terhadap tujuan sepsifik.

Perkembangan awal teori path goal menyebutkan empat gaya perilaku spesifik dari seorang pemimpin meliputi direktif, suportif, partisipatif, dan berorientasi pencapaian dan tiga sikap bawahan meliputi kepuasan kerja, penerimaan terhadap pimpinan, dan harapan mengenai hubungan antara usaha –kinerja-imbalan.

Model kepemimpinan jalur tujuan (path goal) menyatakan pentingnya pengaruh pemimpin terhadap persepsi bawahan mengenai tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalur pencapaian tujuan. Dasar dari model ini adalah teori motivasi eksperimental. Model kepemimpinan ini dipopulerkan oleh Robert House yang berusaha memprediksi ke-efektifan kepemimpinan dalam berbagai situasi.

DAFTAR PUSTAKA

Leavitt, J. H. (1992). Psikologi Manajemen, Alih Bahasa Zarkasi, M. Jakarta: Penerbit Erlangga

P. Siagian, Sondang, Prof. Dr. MPA. (1988). Teori dan Praktek Kepemimpinan. Jakarta : Rineka Citra.

Definisi Leadership (kepemimpinan)

Menurut Tead; Terry; Hoyt (dalam Kartono, 2003) Pengertian Kepemimpinan yaitu kegiatan atau seni mempengaruhi orang lain agar mau bekerjasama yang didasarkan pada kemampuan orang tersebut untuk membimbing orang lain dalam mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan kelompok.

Moejiono (2002) memandang bahwa leadership tersebut sebenarnya sebagai akibat pengaruh satu arah, karena pemimpin mungkin memiliki kualitas-kualitas tertentu yang membedakan dirinya dengan pengikutnya. Para ahli teori sukarela (compliance induction theorist) cenderung memandang leadership sebagai pemaksaan atau pendesakan pengaruh secara tidak langsung dan sebagai sarana untuk membentuk kelompok sesuai dengan keinginan pemimpin (Moejiono, 2002).

Menurut Young (dalam Kartono, 2003) Pengertian Kepemimpinan yaitu bentuk dominasi yang didasari atas kemampuan pribadi yang sanggup mendorong atau mengajak orang lain untuk berbuat sesuatu yang berdasarkan penerimaan oleh kelompoknya, dan memiliki keahlian khusus yang tepat bagi situasi yang khusus.

Dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpnan merupakan kemampuan mempengaruhi orang lain, bawahan atau kelompok, kemampuan mengarahkan tingkah laku bawahan atau kelompok, memiliki kemampuan atau keahlian khusus dalam bidang yang diinginkan oleh kelompoknya, untuk mencapai tujuan organisasi atau kelompok.

Teori-teori Kepemimpinan Partisipatif

1. Teori X dan Y dari Mc Douglas

Teori X

Teori X menyatakan bahwa pada dasarnya manusia adalah makhluk pemalas yang tidak suka bekerja serta senang menghindar dari pekerjaan dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Individu yang berperilaku teori X mempunyai sifat: tak suka dan berusaha menghindari kerja, tak punya ambisi, tak suka tanggung jawab, tak suka memimpin, suka jadi pengikut, memikirkan diri tak memikirkan tujuan organisasi, tak suka perubahan, sering kurang cerdas.

Contoh individu dengan teori X: Pekerja bangunan.

Keuntungan Teori X: Karyawan bekerja untuk memaksimalkan kebutuhan pribadi.

Kelemahan Teori X:

1. Karyawan malas

2. Berperasaan irrasional

3. Tidak mampu mengendalikan diri dan disiplin

Teori Y

Teori Y memiliki anggapan bahwa kerja adalah kodrat manusia seperti halnya kegiatan sehari-hari lainnya. Individu yang berperilaku teori Y mempunyai sifat : suka bekerja, commit pada pekerjaan, suka mengambil tanggung jawab, suka memimpin, biasanya orang pintar.

Contoh orang dengan teori Y : manajer yang berorientasi pada kinerja.

Keuntungan teori Y :

1. Pekerja menunjukkan kemampuan pengaturan diri

2. Tanggung jawab

3. Inisiatif tinggi

4. Pekerja akan lebih memotivasi diri dari kebutuhan pekerjaan.

Kelemahan Teori Y: Apresiasi diri akan terhambat berkembang karena karyawan tidak selalu menuntut kepada perusahaan

2. Teori Sistem 4 dari Rensis Likert

Asumsi Dasar

Bila seseorang memperhatikan dan memelihara pekerjanya dengan baikmaka operasional organisasi akan membaik. Fungsi-fungsi manajemen berlangsung dalam empat sistem:

a. Sistem pertama: Sistem yang penuh tekanan dan otoriter dimana segala sesuatu diperintahkan dengan tangan besi dan tidak memerlukan umpan balik.

b. Sistem kedua: Sistem yang lebih lunak dan otoriter dimana manajer lebih sensitif terhadap kebutuhan karyawan.

c. Sistem ketiga: Sistem konsultatif dimana pimpinan mencari masukan dari karyawan.

d. Sistem keempat: Sistem partisipan dimana pekerja berpartisipasi aktif dalam membuat keputusan.

3. Teori of Leadership Pattern Choice dari Tannebaum dan Schmidt

Model Leadership Continuum

Teori ini merupakan hasil pemikiran dari Robert Tannenbaum dan Warren H.Schmidt. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) berpendapat bahwa pimpinan mempengaruhi pengikutnya melalui beberapa cara, yaitu dari cara yang menonjolkan sisi ekstrim yang disebut dengan perilaku otokratis sampai dengan cara yang menonjolkan sisi ekstrim lainnya yang disebut dengan perilaku demokratis.

Perilaku otokratis, pada umumnya dinilai bersifat negatif, dimana sumber kuasa atau wewenang berasal dari adanya pengaruh pimpinan.

Perilaku demokratis, perilaku kepemimpinan ini memperoleh sumber kuasa atau wewenang yang berawal dari bawahan.

Menurut teori continuum ada tujuh tingkatan hubungan pemimpin dengan bawahan:

a. Pemimpin membuat dan mengumumkan keputusan terhadap bawahan (telling).

b. Pemimpin menjualkan dan menawarkan keputusan terhadap bawahan (selling).

c. Pemimpin menyampaikan ide dan mengundang pertanyaan.

d. Pemimpin memberiakn keputusan tentative dan keputusan masih dapat diubah.

e. Pemimpin memberikan problem dan meminta sarang pemecahannya kepada bawahan (consulting).

f. Pemimpin menentukan batasan-batasan dan minta kelompok untuk membuat keputusan.

g. Pemimpin mengizinkan bawahan berfungsi dalam batas-batas yang ditentukan (joining).

Kesimpulan

Istilah Leadership berkaitan dengan kecakapan, sikap, keterampilan, dan pengaruh seseorang terhadap apa yang ia pimpin. Leadership atau kepemimpinan menurut para ahli adalah kemampuan dalam mengatur dan mengelola sebuah organisasi yang mencakup kepentingan organisasi tersebut. Dalam kepemimpinan tentu ada seorang pemimpin yang bertugas untuk menjalankan semua kegiatan dalam pengaturan sebuah organisasi atau perusahaan. Leadership memiliki teori-teori partisipatif, yaitu Teori X dan Teori Y dari Douglas MxGregor, Teori Sistem 4 dari Rensis Likert, Theory of Leadership Pattern Choice dari Tannenbaum & Scmidt

DAFTAR PUSTAKA

http://nintiyas.blog.com/2009/10/23/teori-kepemimpinan-partisipatif/

https://www.idjoel.com/pengertian-leadership-menurut-para-ahli/

Safaria, T. (2004). Kepemimpinan. Yogyakarta: Graha Ilmu

1. Definisi kekuasaan

Menurut Gary A Yukl (1989) kekuasaan adalah potensi agen untuk mempengaruhi sikap dan perilaku orang lain (target person), sementara David dan Newstroom (1989) membedakan kekuasaan dan kewenangan, kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain sedangkan wewenang merupakan pendelagasian dari manajemen yang lebih tinggi.

Menurut Max Weber dalam Buku Wirtschaft und Gessellshaft pada tahun 1992 bahwa pengertian kekuasaan adalah kemampuan untuk, dalam suatu hubungan sosial melaksanakan kemauan sendiri sekalipun mengalami perlawanan dan apapun dasar kemampuan ini. Pengertian kekuasaan oleh Max Weber ini dapat kita katakan bahwa kekuasaan adalah keegoisan dalam suatu kelompok akan tetapi walaupun keegoisan tersebut memiliki pertentangan, tetap tidak mampu melawan dikarenakan adanya kekuasaan tersebut.

Menurut Harold D. Laswell dan Abraham Kaplan Pengertian kekuasaan adalah suatu hubungan dimana seseorang atau sekelompok orang dapat menentukan (Power is a relationship in which one person or group is able) tindakan seseorang atau kelompok lain ke arah tujuan dari pihak pertama (to determine the action of another in the direction of the former's own ends).

2. Sumber-sumber kekuasaan menurt French & Raven

Adapun sumber kekuasaan menurut French & Raven ada 5 kategori yaitu;

a. Kekuasaan Paksaan (Coercive Power)

Kekuasaan imbalan seringkali dilawankan dengan kekuasaan paksaan, yaitu kekuasaan untuk menghukum. Hukuman adalah segala konsekuensi tindakan yang dirasakan tidak menyenangkan bagi orang yang menerimanya. Pemberian hukuman kepada seseorang dimaksudkan juga untuk memodifikasi perilaku, menghukum perilaku yang tidak baik/merugikan organisasi dengan maksud agar berubah menjadi perilaku yang bermanfaat. Para manajer menggunakan kekuasaan jenis ini agar para pengikutnya patuh pada perintah karena takut pada konsekuensi tidak menyenangkan yang mungkin akan diterimanya. Jenis hukuman dapat berupa pembatalan pemberikan konsekwensi tindakan yang menyenangkan; misalnya pembatalan promosi, pembatalan bonus; maupun pelaksanaan hukuman seperti skors, PHK, potong gaji, teguran di muka umum, dan sebagainya. Meskipun hukuman mungkin mengakibatkan dampak sampingan yang tidak diharapkan, misalnya perasaan dendam, tetapi hukuman adalah bentuk kekuasaan paksaan yang masih digunakan untuk memperoleh kepatuhan atau memperbaiki prestasi yang tidak produktif dalam organisasi.

2. Kekuasaan Imbalan (Insentif Power)

Kemampuan seseorang untuk memberikan imbalan kepada orang lain (pengikutnya) karena kepatuhan mereka. Kekuasaan imbalan digunakan untuk mendukung kekuasaan legitimasi. Jika seseorang memandang bahwa imbalan, baik imbalan ekstrinsik maupun imbalan intrinsik, yang ditawarkan seseorang atau organisasi yang mungkin sekali akan diterimanya, mereka akan tanggap terhadap perintah. Penggunaan kekuasaan imbalan ini amat erat sekali kaitannya dengan teknik memodifikasi perilaku dengan menggunakan imbalan sebagai faktor pengaruh.

3. Kekuasaan Sah (Legitimate Power)

Kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain karena posisinya. Seorang yang tingkatannya lebih tinggi memiliki kekuasaan atas pihak yang berkedudukan lebih rendah. Dalam teori, orang yang mempunyai kedudukan sederajat dalam organisasi, misalnya sesama manajer, mempunyai kekuasaan legitimasi yang sederajat pula. Kesuksesan penggunaan kekuasaan legitimasi ini sangat dipengaruhi oleh bakat seseorang mengembangkan seni aplikasi kekuasaan tersebut. Kekuasaan legitimasi sangat serupa dengan wewenang. Selain seni pemegang kekuasaan, para bawahan memainkan peranan penting dalam pelaksanaan penggunaan legitimasi. Jika bawahan memandang penggunaan kekuasaan tersebut sah, artinya sesuai dengan hak-hak yang melekat, mereka akan patuh. Tetapi jika dipandang penggunaan kekuasaan tersebut tldak sah, mereka mungkin sekali akan membangkang. Batas-batas kekuasaan ini akan sangat tergantung pada budaya, kebiasaan dan sistem nilai yang berlaku dalam organisasi yang bersangkutan.

4. Kekuasaan Pakar (Expert Power)

Seseorang mempunyai kekuasaan ahli jika ia memiliki keahlian khusus yang dinilai tinggi. Seseorang yang memiliki keahlian teknis, administratif, atau keahlian yang lain dinilai mempunyai kekuasaan, walaupun kedudukan mereka rendah. Semakin sulit mencari pengganti orang yang bersangkutan, semakin besar kekuasaan yang dimiliki. Kekuasaan ini adalah suatu karakteristik pribadi, sedangkan kekuasaan legitimasi, imbalan, dan paksaan sebagian besar ditentukan oleh organisasi, karena posisi yang didudukinya.

Contohnya ; Pasien – pasien dirumah sakit menganggap dokter sebagai pemimpin atau panutan karena dokterlah uang dianggap paling ahli untuk menyembuhkan penyakit

5. Kekuasaan Rujukan (Referent Power)

Banyak individu yang menyatukan diri dengan atau dipengaruhi oleh seseorang karena gaya kepribadian atau perilaku orang yang bersangkutan. Karisma orang yang bersangkutan adalah basis kekuasaan panutan. Seseorang yang berkarisma ; misalnya seorang manajer ahli, penyanyi, politikus, olahragawan; dikagumi karena karakteristiknya. Pemimpin karismatik bukan hanya percaya pada keyakinan – keyakinannya sendiri (factor atribusi), melainkan juga merasa bahwa ia mempunyai tujuan-tujuan luhur abadi yang supernatural (lebih jauh dari alam nyata). Para pengikutnya, di sisi lain, tidak hanya percaya dan menghargai sang pemimpin, tetapi juga mengidolakan dan memujanya sebagai manusia atau pahlawan yang berkekuatan gaib atau tokoh spiritual (factor konsekuensi). Jadi, pemimpin kharismatik berfungsi sebagai katalisator dari psikodinamika yang terjadi dalam diri para pengikutnya seperti dalam proses proyeksi, represi, dan regresi yang pada gilirannya semakin dikuatkan dalam proses kebersamaan dalam kelompok. Dalam masa puncaknya, Bung Karno misalnya; diberi gelar paduka yang mulia, Panglima Besar ABRI, Presiden seumur hidup, petani agung, pramuka agung, dan berbagai gelar yang lainnya.

DAFTAR PUSTAKA

Budiarjo, M. (1984). Konsep Kekuasaan: Tinjauan Kepustakaan. Jakarta: Sinar Harapan

https://www.academia.edu/3771258/31010-10-362690505737

Sarwono, S. W. (2005). Psikologi Sosial (Psikologi Kelompok dan Psikologi Terapan). Balai Pustaka, Jakarta.

Thoha, M. (2009). Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya. Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada.